Hej PI'ere
Vi er nu nået til andet afsnit i vores føljeton om Vestas. Nye læsere kan hoppe direkte med på vognen uden nødvendigvis at skulle læse det indledende indlæg først. Som lovet i slutningen af første indlæg skal vi denne gang se nærmere på historien bag Vestas.
Vi starter vores rejse gennem erhvervshistorien ved at gå helt tilbage i tiden og derfra arbejder vi os fremad indtil vi ser et klart billede af den nutidige organisation.
Vestas er en stolt jysk virksomhed med en meget lang og traditionsrig fortid. Rødderne går helt tilbage til 1898 hvor grundlaget for Vestas var en landsbysmede-virksomhed. I perioden fra 1898 og frem til 1970 udviklede Vestas sig til en større fabrik med eksport af hydrauliske kraner til mere end 65 lande. I starten af 70'erne ansatte Vestas sine første ingeniører og virksomheden begyndte i den forbindelse at eksperimenter med vindmøller. Frem til midten af 80'erne voksede omfanget af vindmøllerelaterede aktiviteter. 1986 blev et kulminationspunkt da virksomheden bliver tvunget i betalingsstandsning. I forbindelse med en transportørs konkurs mister man en stor amerikansk vindmølleordre og samtidig presses man også yderligere da de danske myndigheder halverer de skatterabatter der dengang var tilknyttet vindmøller.
Krisen ansporer Vestas til at ensrette virksomhedens strategi og satse koncentreret på vindmøller. Fra 1987 var alle virksomhedens cirka 800 ansatte kun beskæftiget med at producerer vindmøller. I løbet af de næste 10 år udvikler Vestas sig drastisk og tegningerne til den virksomhed vi ser i dag begynder så småt at fremstå. I 1997 opnår Vestas sin position som verdens førende vindmølleproducent og det endda både når der måles på markedsandele og teknologi. Som et skolebogseksempel på hvorledes en børsintroduktion bør planlægges således at den gennemføres på det mest optimale tidspunkt bliver Vestas i forlængelse af overtagelsen af markedslederskabet børsnoteret i 1998. Børsnoteringen bliver markeringen af begyndelsen på et nyt kapitel i virksomhedens historie.
Tiden fra før børsnoteringen afslører et billede af en virksomhed med stolte vestjyske traditioner. Historien giver også et indtryk af en virksomhed der har prøvet lidt af hvert på vejen mod sin IPO. Tiåret op til børsnoteringen dækker således over en udvikling fra konkurstruet til ekstremt succesfuld vindmølleproducent. Ser man længere tilbage tiden har den lange historie har været med til at forme virksomheden på godt og ondt. Det udtrykkes blandt andet særligt i den indædte stolthed som syntes at præge organisationen i dag. Der er mange rigtig gode eksempler på at Vestas er en stolt og måske endda nærmest arrogant samt storsnudet virksomhed. Men det vender vi først tilbage til når vi på et senere tidspunkt skal til at analysere virksomheden nærmere. Et hurtigt, lavpraktisk og meget simpelt eksempel vil dog være at fremhæve den nutidige ledelsesstruktur baseret på den såkaldte "Vestas-regering". Ved nærmere eftertanke er det (i vores jantelovsplagede lille land) en ekstrem storsnudet samt arrogant handling at navngive sin organisationsledelse efter landets højeste politiske myndighed. I stedet for at dvæle yderligere ved at analysere historiens betydning for den virksomhed vi ser i dag vender vi dog igen blikket tilbage i tiden. I et indlæg som publiceres senere vender vi tilbage til debatten om den nutidige betydning af de særlige organisationshistoriske og kulturelle aspekter i Vestas.
Vestas' børsnotering i 1998 var en kæmpe succes. Overfor investorerne præsentererede ledelsen to primære årsager som motivation for at hente kapital på aktiemarkedet. Pengene fra børsnoteringen skulle blandt andet bruges til at finansiere vækst og dermed udvide produktionen. Derudover skulle kapitalindsprøjtningen også bruges til at satse hårdere på R&D aktiviteter. Ledelsen solgte simpelthen et budskab om nødvendigheden af investeringer i forskning og udvikling for at langtidssikre sit markedslederskab i en branche hvor nye aktører så småt begynde at røre på sig.
De investorer der købte aktier ved virksomhedens IPO tidoblede deres penge i løbet af bare 2 år. Efter terrorangrebet den 11/09-2001 og i forbindelse med den økonomiske lavkonjunktur i 2002 samt 2003 tabte Vestas dog størstedelen af den stigning i markedsværdien som der var opbygget siden virksomhedens IPO. Den første femårs periode efter børsnoteringen har været med til at lægge grundstenen til den historie der i dag har skabt rammerne for Danmarks mest handlede Aktie. Den gode historie om de få heldige der mangedoblede deres investering har formodentlig stadig en central placering i investorernes hukommelse når de overvejer om der skal investeres i Vestas. Omvendt vil mange også huske deres entre som aktionær på kurs 505 i år 2000 med gru.
Utallige undersøgelser af udviklingen i nynoterede selskaber viser at det ikke er en god forretning at investere i virksomheder i de første 5 år efter børsnoteringen. Ifølge det man populært kalder "agent-teorien" handler virksomhedsindehaverne opportunistisk i perioden op til en børsintroduktion. De har en interesse i at sikre sig den højest mulige pris når virksomheden afhændes til nye aktionærer. I 2003 havde Vestas stort set ikke givet et afkast til de aktionærer der havde haft en køb-og-hold strategi henover de første 5 år på børsen. På trods af den åbenlyse overensstemmelse med en overvældende empirisk dokumentation for at aktier er en dårlig investering i de første fem år efter en IPO afviger historien om Vestas dog radikalt på flere punkter. For det første er det ikke normalt at en Aktie stiger så kraftigt som Vestas gjorde efter sin IPO. For det andet kan der argumenteres for at den eksterne markoøkonomiske udvikling har forværret situationen og skabt en del af aktiens retræte som ellers måske under andre økonomiske rammebetingelser ikke ville have været nået hele vejen tilbage til udgangspunktet.
Uanset naturen af de bagvedliggende årsager til udviklingen i aktiekursen vidner historien fra de første 5 år på børsen dog om et selskab der giver investorerne rige muligheder for både at tjene og tabe penge. Vestas-aktien er forsat i dag præget af en høj systemisk risiko. Aktien har en ekstrem betaværdi og det betyder at kursen bevæger sig langt kraftigere end gennemsnittet for de øvrige C20 aktier.
I 2004 foretog Vestas en kapitaludvidelse som led i finansieringen af sammenlægningen med konkurrenten NEG Micon. Samme år tiltrådte selskabets nuværende CEO Ditlev Engel og kimen til det moderne Vestas blev dermed endegyldigt lagt. Virksomhedens nuværende mission blev introduceret og man satte sig solidt på verdensherredømmet i takt med at man erobrede de sidste store internationale markeder.
Virksomhedens vision blev narrativt iscenesat ved brugen af sloganet "Vind, Olie og Gas". Herved redegjorde man i en simpel vending for at det var virksomhedens vision at gøre vind til en energikilde der blev betragtet på lige fod med fossile brændstoffer. Ved sin tiltrædelse satte Ditlev Engel også ord på virksomhedens mission og han introducerede i den forbindelse mantraet "Failure is not an option".
Gennem det meget eksplicitte og nærmest James Bond-agtige mantra ønskede Vestas dybest set at udtrykke organisationens konstante fokus på kvalitet. I perioden efter Ditlev Engels tiltræden var der en del polemik omkring kvalitetsproblemer. Virksomheden skuffede investorerne da milliardbeløb måtte hensættes til garantireparationer og vedligeholdelse på allerede leverede vindmøller.
I strid med det primære formål med dette indlæg bliver vi her nød til at tage en afstikker fra vores historiske fokus og kort analysere lidt på virksomhedens nutidige situation. Brugen af mantraet "Failure is not an option" har nemlig udviklet sig til lidt af et kommunikations marridt for Vestas. Marridtet er i min optik baseret på at man ikke fik klarlagt tydeligt nok hvorfor man introducerede mantraet. I takt med at kvalitetsproblemerne trådte i baggrunden blev mantraet appliceret på nye ambitiøse målsætninger. I dag er der således et næsten tragikomisk modsætningsforhold mellem Vestas' missionsformulering og markedets mistillid til selskabet. Selskabet bør afskaffe brugen af mantraet da det virker latterliggørende i de velorienterede investorers øjne og samtidig forekommer usammenhængende i mindre informerede investorers verdensbillede. Herudover er "Failure is not an option" også i strid med diverse skolebogseksempler på hvordan en missionsformulering bør sammensættes. Missionen bør fortælle virksomhedens medarbejdere, samarbejdspartnere, kunder og øvrige interessenter hvordan visionen tilsigtes at blive opnået.
Men nu bliver det hele nok lidt for kedeligt og skoleagtigt. Vi forlader derfor vores anbefalingsorienterede afstikker og vender tilbage til vores primære mål som er at forstå virksomheden i en historisk kontekst. Vi begynder hvor vi slap, nemlig ved Ditlev Engels tiltrædende.
Set med aktionærernes øjne startede Ditlev Engels karrierer i Vestas som en fireårig lang fest. Introduktionen af nye vækstplaner og store ambitioner samt fine visioner pumpede den totale markedsværdi af Vestas op i uhørte højder før finanskrisens indtog. Fra ultimo 2004 og frem til lige før finanskrisens udbrud steg Vestas-aktien fra kurs cirka 60 op til en top i omkring kurs 680.
I 2008 var Vestas blevet et regulært Brand og virksomheden havde succesfuldt formået at skabe synergi på tværs af markedsføringen mod forskellige interessentgrupperinger. 4 år med smarte fraser og løfter om uendelig vækst indenfor grøn energi samt et velsmurt PR apparat og uovertrufne evner indenfor storpolitisk lobbyisme trak også op i aktiekursen.
Historien om Vestas havde fået tilføjet et nyt kapitel. Vestas var nu virksomheden som flertallet af investorerne havde tjent godt på. Dem der havde formået at planlægge deres entre og exit havde af to omgange siden børsintroduktionen haft muligheden for at lave overskud på omkring 1.000 %. Kritikken af virksomheden der først steg og sidenhen faldt tilbage var derfor lykkeligt forstummet da aktien igen rejste sig og steg med cirka 1000 % for anden gang
De gode tider skulle dog desværre vise sig at lakke hurtigt mod enden. Med investeringsbanken Lehmann Brothers konkurs den 15/09-2008 var verden kastet ud i det der sidenhen blev kendt som "finanskrisen". Den 15/09-2008 lukkede Vestas-aktien i kurs 580 og mindre end halvanden måned senere ramte aktiekursen den 28/10 et foreløbigt lavpunkt i kurs 180. I de efterfølgende år er kurssammensmeltningen forsat i et konstant accelererende tempo og markedsværdien for verdens største vindmølleproducent er i dag mindre end tilfældet er for en række små danske entreprenørvirksomheder såsom eksempelvis Saxo Bank.
Vestas' egen stålfaste tro på den fremtidige vækst fremstår her i starten af 2012 som et lysende klart bevis for at aktiemarkedet og investorerne totalt har mistet tilliden til selskabet. Kursmålene fra de fleste analytikere tager simpelthen ikke højde for det samme vækstpotentiale som virksomhedens ledelse tror på.
Med ankomsten tilbage til nutiden har dette indlæg nu ført os på en episk rejse gennem tre-århundreders erhvervshistorie. Som læser skulle du nu have fået et bedre indblik i baggrunden for skabelsen af Danmarks mest handlede Aktie. Samtidig skulle det gerne fremstå meget klart hvorfor alle danskere har en holdning til Vestas.
Den næste destination på rejsen mod en forståelse for hvad Vestas bør gøre her i 2012 bliver et stop ved de mere praktiske aspekter omkring virksomhedens Aktie. Vi vil beskæftige os mere indgående med den fysiske Vestas-aktie da den jo trods alt udgør den mest håndgribelige del af det billede vi senere vil danne os når vi får den nødvendige viden til at forstå den samlede Equity Story.
Følg med på ProInvestor. Lige pludselig publiceres det næste indlæg i føljetonen om Vestas. Jeg håber din tid har været brugt fornuftigt i mit selskab, det har i hvert fald været til mine store fornøjelse at have dig som læser. Vi ses måske igen!
Mvh
ROI
Vi er nu nået til andet afsnit i vores føljeton om Vestas. Nye læsere kan hoppe direkte med på vognen uden nødvendigvis at skulle læse det indledende indlæg først. Som lovet i slutningen af første indlæg skal vi denne gang se nærmere på historien bag Vestas.
Vi starter vores rejse gennem erhvervshistorien ved at gå helt tilbage i tiden og derfra arbejder vi os fremad indtil vi ser et klart billede af den nutidige organisation.
Vestas er en stolt jysk virksomhed med en meget lang og traditionsrig fortid. Rødderne går helt tilbage til 1898 hvor grundlaget for Vestas var en landsbysmede-virksomhed. I perioden fra 1898 og frem til 1970 udviklede Vestas sig til en større fabrik med eksport af hydrauliske kraner til mere end 65 lande. I starten af 70'erne ansatte Vestas sine første ingeniører og virksomheden begyndte i den forbindelse at eksperimenter med vindmøller. Frem til midten af 80'erne voksede omfanget af vindmøllerelaterede aktiviteter. 1986 blev et kulminationspunkt da virksomheden bliver tvunget i betalingsstandsning. I forbindelse med en transportørs konkurs mister man en stor amerikansk vindmølleordre og samtidig presses man også yderligere da de danske myndigheder halverer de skatterabatter der dengang var tilknyttet vindmøller.
Krisen ansporer Vestas til at ensrette virksomhedens strategi og satse koncentreret på vindmøller. Fra 1987 var alle virksomhedens cirka 800 ansatte kun beskæftiget med at producerer vindmøller. I løbet af de næste 10 år udvikler Vestas sig drastisk og tegningerne til den virksomhed vi ser i dag begynder så småt at fremstå. I 1997 opnår Vestas sin position som verdens førende vindmølleproducent og det endda både når der måles på markedsandele og teknologi. Som et skolebogseksempel på hvorledes en børsintroduktion bør planlægges således at den gennemføres på det mest optimale tidspunkt bliver Vestas i forlængelse af overtagelsen af markedslederskabet børsnoteret i 1998. Børsnoteringen bliver markeringen af begyndelsen på et nyt kapitel i virksomhedens historie.
Tiden fra før børsnoteringen afslører et billede af en virksomhed med stolte vestjyske traditioner. Historien giver også et indtryk af en virksomhed der har prøvet lidt af hvert på vejen mod sin IPO. Tiåret op til børsnoteringen dækker således over en udvikling fra konkurstruet til ekstremt succesfuld vindmølleproducent. Ser man længere tilbage tiden har den lange historie har været med til at forme virksomheden på godt og ondt. Det udtrykkes blandt andet særligt i den indædte stolthed som syntes at præge organisationen i dag. Der er mange rigtig gode eksempler på at Vestas er en stolt og måske endda nærmest arrogant samt storsnudet virksomhed. Men det vender vi først tilbage til når vi på et senere tidspunkt skal til at analysere virksomheden nærmere. Et hurtigt, lavpraktisk og meget simpelt eksempel vil dog være at fremhæve den nutidige ledelsesstruktur baseret på den såkaldte "Vestas-regering". Ved nærmere eftertanke er det (i vores jantelovsplagede lille land) en ekstrem storsnudet samt arrogant handling at navngive sin organisationsledelse efter landets højeste politiske myndighed. I stedet for at dvæle yderligere ved at analysere historiens betydning for den virksomhed vi ser i dag vender vi dog igen blikket tilbage i tiden. I et indlæg som publiceres senere vender vi tilbage til debatten om den nutidige betydning af de særlige organisationshistoriske og kulturelle aspekter i Vestas.
Vestas' børsnotering i 1998 var en kæmpe succes. Overfor investorerne præsentererede ledelsen to primære årsager som motivation for at hente kapital på aktiemarkedet. Pengene fra børsnoteringen skulle blandt andet bruges til at finansiere vækst og dermed udvide produktionen. Derudover skulle kapitalindsprøjtningen også bruges til at satse hårdere på R&D aktiviteter. Ledelsen solgte simpelthen et budskab om nødvendigheden af investeringer i forskning og udvikling for at langtidssikre sit markedslederskab i en branche hvor nye aktører så småt begynde at røre på sig.
De investorer der købte aktier ved virksomhedens IPO tidoblede deres penge i løbet af bare 2 år. Efter terrorangrebet den 11/09-2001 og i forbindelse med den økonomiske lavkonjunktur i 2002 samt 2003 tabte Vestas dog størstedelen af den stigning i markedsværdien som der var opbygget siden virksomhedens IPO. Den første femårs periode efter børsnoteringen har været med til at lægge grundstenen til den historie der i dag har skabt rammerne for Danmarks mest handlede Aktie. Den gode historie om de få heldige der mangedoblede deres investering har formodentlig stadig en central placering i investorernes hukommelse når de overvejer om der skal investeres i Vestas. Omvendt vil mange også huske deres entre som aktionær på kurs 505 i år 2000 med gru.
Utallige undersøgelser af udviklingen i nynoterede selskaber viser at det ikke er en god forretning at investere i virksomheder i de første 5 år efter børsnoteringen. Ifølge det man populært kalder "agent-teorien" handler virksomhedsindehaverne opportunistisk i perioden op til en børsintroduktion. De har en interesse i at sikre sig den højest mulige pris når virksomheden afhændes til nye aktionærer. I 2003 havde Vestas stort set ikke givet et afkast til de aktionærer der havde haft en køb-og-hold strategi henover de første 5 år på børsen. På trods af den åbenlyse overensstemmelse med en overvældende empirisk dokumentation for at aktier er en dårlig investering i de første fem år efter en IPO afviger historien om Vestas dog radikalt på flere punkter. For det første er det ikke normalt at en Aktie stiger så kraftigt som Vestas gjorde efter sin IPO. For det andet kan der argumenteres for at den eksterne markoøkonomiske udvikling har forværret situationen og skabt en del af aktiens retræte som ellers måske under andre økonomiske rammebetingelser ikke ville have været nået hele vejen tilbage til udgangspunktet.
Uanset naturen af de bagvedliggende årsager til udviklingen i aktiekursen vidner historien fra de første 5 år på børsen dog om et selskab der giver investorerne rige muligheder for både at tjene og tabe penge. Vestas-aktien er forsat i dag præget af en høj systemisk risiko. Aktien har en ekstrem betaværdi og det betyder at kursen bevæger sig langt kraftigere end gennemsnittet for de øvrige C20 aktier.
I 2004 foretog Vestas en kapitaludvidelse som led i finansieringen af sammenlægningen med konkurrenten NEG Micon. Samme år tiltrådte selskabets nuværende CEO Ditlev Engel og kimen til det moderne Vestas blev dermed endegyldigt lagt. Virksomhedens nuværende mission blev introduceret og man satte sig solidt på verdensherredømmet i takt med at man erobrede de sidste store internationale markeder.
Virksomhedens vision blev narrativt iscenesat ved brugen af sloganet "Vind, Olie og Gas". Herved redegjorde man i en simpel vending for at det var virksomhedens vision at gøre vind til en energikilde der blev betragtet på lige fod med fossile brændstoffer. Ved sin tiltrædelse satte Ditlev Engel også ord på virksomhedens mission og han introducerede i den forbindelse mantraet "Failure is not an option".
Gennem det meget eksplicitte og nærmest James Bond-agtige mantra ønskede Vestas dybest set at udtrykke organisationens konstante fokus på kvalitet. I perioden efter Ditlev Engels tiltræden var der en del polemik omkring kvalitetsproblemer. Virksomheden skuffede investorerne da milliardbeløb måtte hensættes til garantireparationer og vedligeholdelse på allerede leverede vindmøller.
I strid med det primære formål med dette indlæg bliver vi her nød til at tage en afstikker fra vores historiske fokus og kort analysere lidt på virksomhedens nutidige situation. Brugen af mantraet "Failure is not an option" har nemlig udviklet sig til lidt af et kommunikations marridt for Vestas. Marridtet er i min optik baseret på at man ikke fik klarlagt tydeligt nok hvorfor man introducerede mantraet. I takt med at kvalitetsproblemerne trådte i baggrunden blev mantraet appliceret på nye ambitiøse målsætninger. I dag er der således et næsten tragikomisk modsætningsforhold mellem Vestas' missionsformulering og markedets mistillid til selskabet. Selskabet bør afskaffe brugen af mantraet da det virker latterliggørende i de velorienterede investorers øjne og samtidig forekommer usammenhængende i mindre informerede investorers verdensbillede. Herudover er "Failure is not an option" også i strid med diverse skolebogseksempler på hvordan en missionsformulering bør sammensættes. Missionen bør fortælle virksomhedens medarbejdere, samarbejdspartnere, kunder og øvrige interessenter hvordan visionen tilsigtes at blive opnået.
Men nu bliver det hele nok lidt for kedeligt og skoleagtigt. Vi forlader derfor vores anbefalingsorienterede afstikker og vender tilbage til vores primære mål som er at forstå virksomheden i en historisk kontekst. Vi begynder hvor vi slap, nemlig ved Ditlev Engels tiltrædende.
Set med aktionærernes øjne startede Ditlev Engels karrierer i Vestas som en fireårig lang fest. Introduktionen af nye vækstplaner og store ambitioner samt fine visioner pumpede den totale markedsværdi af Vestas op i uhørte højder før finanskrisens indtog. Fra ultimo 2004 og frem til lige før finanskrisens udbrud steg Vestas-aktien fra kurs cirka 60 op til en top i omkring kurs 680.
I 2008 var Vestas blevet et regulært Brand og virksomheden havde succesfuldt formået at skabe synergi på tværs af markedsføringen mod forskellige interessentgrupperinger. 4 år med smarte fraser og løfter om uendelig vækst indenfor grøn energi samt et velsmurt PR apparat og uovertrufne evner indenfor storpolitisk lobbyisme trak også op i aktiekursen.
Historien om Vestas havde fået tilføjet et nyt kapitel. Vestas var nu virksomheden som flertallet af investorerne havde tjent godt på. Dem der havde formået at planlægge deres entre og exit havde af to omgange siden børsintroduktionen haft muligheden for at lave overskud på omkring 1.000 %. Kritikken af virksomheden der først steg og sidenhen faldt tilbage var derfor lykkeligt forstummet da aktien igen rejste sig og steg med cirka 1000 % for anden gang
De gode tider skulle dog desværre vise sig at lakke hurtigt mod enden. Med investeringsbanken Lehmann Brothers konkurs den 15/09-2008 var verden kastet ud i det der sidenhen blev kendt som "finanskrisen". Den 15/09-2008 lukkede Vestas-aktien i kurs 580 og mindre end halvanden måned senere ramte aktiekursen den 28/10 et foreløbigt lavpunkt i kurs 180. I de efterfølgende år er kurssammensmeltningen forsat i et konstant accelererende tempo og markedsværdien for verdens største vindmølleproducent er i dag mindre end tilfældet er for en række små danske entreprenørvirksomheder såsom eksempelvis Saxo Bank.
Vestas' egen stålfaste tro på den fremtidige vækst fremstår her i starten af 2012 som et lysende klart bevis for at aktiemarkedet og investorerne totalt har mistet tilliden til selskabet. Kursmålene fra de fleste analytikere tager simpelthen ikke højde for det samme vækstpotentiale som virksomhedens ledelse tror på.
Med ankomsten tilbage til nutiden har dette indlæg nu ført os på en episk rejse gennem tre-århundreders erhvervshistorie. Som læser skulle du nu have fået et bedre indblik i baggrunden for skabelsen af Danmarks mest handlede Aktie. Samtidig skulle det gerne fremstå meget klart hvorfor alle danskere har en holdning til Vestas.
Den næste destination på rejsen mod en forståelse for hvad Vestas bør gøre her i 2012 bliver et stop ved de mere praktiske aspekter omkring virksomhedens Aktie. Vi vil beskæftige os mere indgående med den fysiske Vestas-aktie da den jo trods alt udgør den mest håndgribelige del af det billede vi senere vil danne os når vi får den nødvendige viden til at forstå den samlede Equity Story.
Følg med på ProInvestor. Lige pludselig publiceres det næste indlæg i føljetonen om Vestas. Jeg håber din tid har været brugt fornuftigt i mit selskab, det har i hvert fald været til mine store fornøjelse at have dig som læser. Vi ses måske igen!
Mvh
ROI
2/1 2012 19:04 cykling 0
50582 Tak for et godt indlæg
Jeg syntes nu at failure is not an option, er en fremragende sætning, som danner overskrift for flere ting som er vigtige for vestas.:
- kvalitets programmet Six sigma
- Vestas indstilling til arbejdes skader
- målet om at nedbringe hensættelser til reparationer jo lavere hensættelser jo bedre konkurrence evne
-Gruppen af mennesker der skal medvirke ved tilbud over en hvis størrelse
Alt i alt jo mere styr der er på butikken jo større ambitionerne er om nul tolerance over for fejl jo bedre, det er med til at huske medarbejderne på ( 65 forskellige nationaliteter ) hvad det blandt andet handler om og adskiller sig vel ikke så meget fra en sætning en anden større virksomhed bruger.
Rettidig omhu
Jeg syntes nu at failure is not an option, er en fremragende sætning, som danner overskrift for flere ting som er vigtige for vestas.:
- kvalitets programmet Six sigma
- Vestas indstilling til arbejdes skader
- målet om at nedbringe hensættelser til reparationer jo lavere hensættelser jo bedre konkurrence evne
-Gruppen af mennesker der skal medvirke ved tilbud over en hvis størrelse
Alt i alt jo mere styr der er på butikken jo større ambitionerne er om nul tolerance over for fejl jo bedre, det er med til at huske medarbejderne på ( 65 forskellige nationaliteter ) hvad det blandt andet handler om og adskiller sig vel ikke så meget fra en sætning en anden større virksomhed bruger.
Rettidig omhu
3/1 2012 00:08 ROI - David Mygind 750605 Tak for de rosende ord ovenfor.
Jeg vil gerne knytte en kommentar til Cyklings oplæg til yderligere debat.
"Failure is not an option" er den ordrette missionsformulering som officielt benyttes af Vestas.
"Rettidig omhu" er ikke en missionsformulering hos Mærsk. Begrebet "rettidig omhu" er en slags betegnelse eller motto for den forretningsfilosofi som gennemsyrer hele Mærsk koncernen. De enkelte strategiske forretningsområder hos Mærsk har hver især deres egen missionsformulering. Eksempelvis er missionen for Mærsk shipping mere beskrivende og giver en god fornemmelse for hvordan forretningsdivisionen tilsigter at opnå den overordnede vision.
Det er korrekt at Vestas' missionsformulering (Failure...) også har indtaget en rolle som en form for motto. Jeg vælger da også i mit indlæg ovenfor at betegne missionsformuleringen som et slags mantra for Vestas-koncernen. Men det rykker altså ikke ved at udtrykket også samtidig er den officielt gældende missionsformulering.
Da Vestas introducerede missionen var det et klogt træk. Missionsformuleringen var en manifestering af at man var seriøse omkring kvalitet og sikkerhed. Vestas-ledelsen signalerede altså meget direkte at virksomheden ønskede og forbedre sig i forhold til at man tidligere havde svigtet både aktionærer og kunder ved at levere vindmøller som ikke levede op til det lovede. I takt med at kvalitetsproblematikkerne trådte i baggrunden hang missionsformuleringen fast blandt investorerne. Vestas har efterfølgende ikke været gode nok til at vedholde investorernes fokus på det egentlige formål med missionsformuleringen. Da de famøse triple15 målsætninger eksempelvis blev introduceret skete det i skyggen af at man ikke ville accepterer at fejle (for det dikterede virksomhedens mission jo..).
I mit oprindelige indlæg har jeg ikke været inde på at Vestas også har tradition for at bruge et slogan. Det slogan Vestas benytter kan nok bedre sidestilles med den betydning som begrebet "rettidig omhu" har for Mærsk-koncernen.
Fra Ditlev Engel tiltrådte og frem til 2010 benyttede Vestas sloganet "No. 1 in modern Energy". Man forkastede dog brugen af sloganet i 2010 som et led i erkendelsen af at man ikke ønskede at være verdens største vindmølleproducent på bekostning af indtjeningsevnen og en deraf følgende udhulning af aktionærværdien.
Da Vestas lancerede sit nye slogan "Wind. It means the world to us" valgte man at bibeholde den gamle mission repræsenteret ved "Failure is not an option". Allerede ved den lejlighed manglede aktiemarkedet tilbage i 2010 tillid til at Vestas kunne nå sine målsætninger. Derfor virker det paradoksalt at man bevidst bibeholdt missionsformuleringen når dens eneste budskab var at man ikke ville fejle.
Missionsformuleringen redegør ikke for hvordan Vestas vil opfylde virksomhedens vision og målsætninger og derfor er den dybest set ikke forståelig. Missionen giver simpelthen ikke mening for investorer som ikke har haft et dyberegående kendskab til virksomhedens (kontroversielle) målsætninger. Det værste er i den forbindelse at Vestas har gjort sig selv til grin blandt flertallet af investorer. I løbet af de sidste 13-14 år har Vestas tabt hovedparten af aktionærernes penge. På det grundlag fremstår missionsformuleringen meget ambivalent og den seneste afvisning af den langsigtede triple15 strategiplan trækker blot en tyk streg under dette faktum.
På faldrebet understreger jeg lige mine pointer. Jeg mener først og fremmest at missionsformuleringen som udgangspunkt ikke udgør en missionsformulering. Jeg savner simpelthen en forklaring på hvordan man opnår sin vision. Jeg mener at det ville have været et klogt træk at missionsformuleringen i stedet var blevet brugt som et slogan dengang Vestas havde kvalitetsproblemer.
Jeg mener endvidere at man har haft en fantastisk chance for at forlade missionsformuleringen med æren i behold. Det skulle man have gjort tilbage i 2010 da man alligevel dæmpede retorikken i forbindelse med ændringen af virksomhedens slogan.
Slutteligt syntes jeg det er interessant at påpege det rent kommunikationsteoretiske aspekt i at Vestas har spillet højt spil og har tabt. Hvis Vestas buldrede derudaf og var på vej mod en succesfuld realisering af triple15, så havde missionsformuleringen måske været en fræk genistreg. Det virker efter min opfattelse ganske symptomatisk at ledelsen foretrækker brugen af ekstremer i forhold til styringen af virksomheden. Den ledelsesmæssige stil der ligges for dagen er generelt effektiv i gode tider og desværre samtidig særdeles destruktiv i dårlige tider. Men nu kommer jeg forud i forhold til den plan jeg har med mine indlæg og dermed begynder jeg også at gøre regning uden værk. Så jeg stopper mine dramatiske postulater for at vende tilbage til dem når de er velfunderede i sund analyse og fakta.
Endnu en gang tak for kommentarerne.
Mvh
ROI
Jeg vil gerne knytte en kommentar til Cyklings oplæg til yderligere debat.
"Failure is not an option" er den ordrette missionsformulering som officielt benyttes af Vestas.
"Rettidig omhu" er ikke en missionsformulering hos Mærsk. Begrebet "rettidig omhu" er en slags betegnelse eller motto for den forretningsfilosofi som gennemsyrer hele Mærsk koncernen. De enkelte strategiske forretningsområder hos Mærsk har hver især deres egen missionsformulering. Eksempelvis er missionen for Mærsk shipping mere beskrivende og giver en god fornemmelse for hvordan forretningsdivisionen tilsigter at opnå den overordnede vision.
Det er korrekt at Vestas' missionsformulering (Failure...) også har indtaget en rolle som en form for motto. Jeg vælger da også i mit indlæg ovenfor at betegne missionsformuleringen som et slags mantra for Vestas-koncernen. Men det rykker altså ikke ved at udtrykket også samtidig er den officielt gældende missionsformulering.
Da Vestas introducerede missionen var det et klogt træk. Missionsformuleringen var en manifestering af at man var seriøse omkring kvalitet og sikkerhed. Vestas-ledelsen signalerede altså meget direkte at virksomheden ønskede og forbedre sig i forhold til at man tidligere havde svigtet både aktionærer og kunder ved at levere vindmøller som ikke levede op til det lovede. I takt med at kvalitetsproblematikkerne trådte i baggrunden hang missionsformuleringen fast blandt investorerne. Vestas har efterfølgende ikke været gode nok til at vedholde investorernes fokus på det egentlige formål med missionsformuleringen. Da de famøse triple15 målsætninger eksempelvis blev introduceret skete det i skyggen af at man ikke ville accepterer at fejle (for det dikterede virksomhedens mission jo..).
I mit oprindelige indlæg har jeg ikke været inde på at Vestas også har tradition for at bruge et slogan. Det slogan Vestas benytter kan nok bedre sidestilles med den betydning som begrebet "rettidig omhu" har for Mærsk-koncernen.
Fra Ditlev Engel tiltrådte og frem til 2010 benyttede Vestas sloganet "No. 1 in modern Energy". Man forkastede dog brugen af sloganet i 2010 som et led i erkendelsen af at man ikke ønskede at være verdens største vindmølleproducent på bekostning af indtjeningsevnen og en deraf følgende udhulning af aktionærværdien.
Da Vestas lancerede sit nye slogan "Wind. It means the world to us" valgte man at bibeholde den gamle mission repræsenteret ved "Failure is not an option". Allerede ved den lejlighed manglede aktiemarkedet tilbage i 2010 tillid til at Vestas kunne nå sine målsætninger. Derfor virker det paradoksalt at man bevidst bibeholdt missionsformuleringen når dens eneste budskab var at man ikke ville fejle.
Missionsformuleringen redegør ikke for hvordan Vestas vil opfylde virksomhedens vision og målsætninger og derfor er den dybest set ikke forståelig. Missionen giver simpelthen ikke mening for investorer som ikke har haft et dyberegående kendskab til virksomhedens (kontroversielle) målsætninger. Det værste er i den forbindelse at Vestas har gjort sig selv til grin blandt flertallet af investorer. I løbet af de sidste 13-14 år har Vestas tabt hovedparten af aktionærernes penge. På det grundlag fremstår missionsformuleringen meget ambivalent og den seneste afvisning af den langsigtede triple15 strategiplan trækker blot en tyk streg under dette faktum.
På faldrebet understreger jeg lige mine pointer. Jeg mener først og fremmest at missionsformuleringen som udgangspunkt ikke udgør en missionsformulering. Jeg savner simpelthen en forklaring på hvordan man opnår sin vision. Jeg mener at det ville have været et klogt træk at missionsformuleringen i stedet var blevet brugt som et slogan dengang Vestas havde kvalitetsproblemer.
Jeg mener endvidere at man har haft en fantastisk chance for at forlade missionsformuleringen med æren i behold. Det skulle man have gjort tilbage i 2010 da man alligevel dæmpede retorikken i forbindelse med ændringen af virksomhedens slogan.
Slutteligt syntes jeg det er interessant at påpege det rent kommunikationsteoretiske aspekt i at Vestas har spillet højt spil og har tabt. Hvis Vestas buldrede derudaf og var på vej mod en succesfuld realisering af triple15, så havde missionsformuleringen måske været en fræk genistreg. Det virker efter min opfattelse ganske symptomatisk at ledelsen foretrækker brugen af ekstremer i forhold til styringen af virksomheden. Den ledelsesmæssige stil der ligges for dagen er generelt effektiv i gode tider og desværre samtidig særdeles destruktiv i dårlige tider. Men nu kommer jeg forud i forhold til den plan jeg har med mine indlæg og dermed begynder jeg også at gøre regning uden værk. Så jeg stopper mine dramatiske postulater for at vende tilbage til dem når de er velfunderede i sund analyse og fakta.
Endnu en gang tak for kommentarerne.
Mvh
ROI
3/1 2012 08:45 cykling 050620 Så det vi skal frem til er en missions formulering der fjerner Vestas fra fokus og ophøjer missionen.Således at når vestas af den ene eller anden grund ikke når sine mål så er det trist for missionen og ikke for Vestas og altså dermed et tab for os alle.Vestas skal være redskabet og ikke selve målet i deres formulering.Hermed et forslag
The wind is free, together we can caths it.
The wind is free, together we can caths it.
3/1 2012 00:20 150607 Det er umanerlig interessant læsning. Vinklen med failure is not an option er ret interessant - også fordi den tegner et billed af den kommunikation som vestas måske systematisk er disponeret for overfor markedet, og som har et præg af make or break over sig, hvilket så måske kan forklare de store kursudsving og beta, fordi markedet enten køber sig ind i historien i eufori eller sælger i fortvivlelse. Meget spændende!
Pludselig ide til forskningprojekt. Kommunikation af Equity Story i ultimative termer / dikotomi og sammenhængen med beta!
Pludselig ide til forskningprojekt. Kommunikation af Equity Story i ultimative termer / dikotomi og sammenhængen med beta!
3/1 2012 13:38 troldmanden 050639 Meget meget spændende læsning ROI! Tak fordi du beriger os med denne dybe gennemgang
3/1 2012 16:21 cykling 050669 Jeg kan læse på en side at nogen forventer en reaktion på vestas når US og England åbner hvor der skal købes / lukkes short eller udbygges short pga af at de have lukket i går skal der altså først komme en reaktion i dag.
Er det rigtigt , jeg troede aldrig markedet i den forstand sov ?
Er det rigtigt , jeg troede aldrig markedet i den forstand sov ?
